هناك لحظة في كثير من المناقشات التنفيذية المهمة، يتوقف فيها الأمر عن كونه مجرد تبادل للمعلومات، ويبدأ في التحول إلى تفسير للموقف.

قد تكون المعلومات متاحة.
وقد يكون أكثر من تنفيذي قد راجع التحليل نفسه.
وقد تكون البدائل واضحة أمام القيادة.

ومع ذلك، قد لا يرى التنفيذيون الموقف بالطريقة نفسها.

أحدهم يرى فرصة.
آخر يرى قيدًا تشغيليًا.
ثالث يرى مخاطرة مالية.
ورابع يشكك في افتراض بدأ الآخرون يتعاملون معه باعتباره صحيحًا.

عند هذه النقطة، لا يصبح الاختلاف أمرًا استثنائيًا.

لكن السؤال الأهم هو:

ماذا تفعل المؤسسة بهذا الاختلاف؟

فالقيادة التنفيذية تحتاج إلى سلطة كافية للتحرك.

لكن قبل أن يتحول الحكم إلى قرار، قد تحتاج أيضًا إلى مساحة كافية للمساءلة والتحدي حتى يتم فحص ما يجري افتراضه.

لذلك فالسؤال ليس ببساطة: هل يجب أن يتفق التنفيذيون؟

بل:

هل يستطيع التنفيذيون تحدي الحكم الذي يتشكل، دون إضعاف السلطة المطلوبة لاتخاذ القرار؟

عندما يدخل الاختلاف إلى غرفة القيادة

لا يتعامل أعضاء الفريق التنفيذي مع المواقف المعقدة من الموقع نفسه.

تختلف مسؤولياتهم.

وتختلف المعلومات التي تصل إليهم.

وتختلف خبراتهم.

كما تختلف درجة تعرضهم للنتائج المترتبة على القرار.

ومن الطبيعي، بالتالي، أن تختلف قراءتهم للموقف.

وهذا لا يعني بالضرورة أن أحد التنفيذيين يفهم الموقف والآخر لا يفهمه.

قد يعني ببساطة أن الموقف نفسه يُرى من مواقع تنفيذية مختلفة.

وهنا تكتسب التفاعلات التنفيذية أهميتها.

فالتفاعل يتيح تبادل وجهات النظر، وطرح الأسئلة، ومراجعة ما يتشكل من فهم للموقف.

لكن التفاعل وحده لا يخبرنا بما سيحدث للحكم التنفيذي الذي يتشكل.

يمكن للتنفيذيين أن يتحدثوا كثيرًا دون أن يفحصوا الافتراضات التي تقوم عليها مواقفهم.

ويمكنهم تبادل المعلومات دون أن تتغير طريقة تفسيرهم للموقف.

ويمكن أن يختلفوا دون أن يدخلوا فعلًا في عملية تداول وتناظر جادة.

كما يمكن أن يتفقوا دون أن يكون الحكم قد خضع للفحص الكافي.

وهنا يصبح التمييز مهمًا.

 

التفاعل ليس هو التداول التنفيذي

هناك فرق بين التفاعل التنفيذي والتداول التنفيذي.

التفاعل التنفيذي يتعلق بتبادل وجهات النظر بين التنفيذيين.

أما التداول التنفيذي فيتعلق بالفحص المنضبط لوجهات النظر المختلفة أثناء تشكل الحكم التنفيذي.

وهذا الفرق مهم لأن كثرة التفاعل لا تعني تلقائيًا عمق التداول.

قد يعقد فريق القيادة اجتماعات كثيرة، ويتبادل قدرًا كبيرًا من المعلومات، ويتواصل بصورة مستمرة، ومع ذلك لا يفحص الحكم المتشكل بعمق كافٍ.

وبالمثل، فإن وجود اختلاف في الآراء لا يعني تلقائيًا أن التداول التنفيذي كان فعالًا.

وجود وجهات نظر متعارضة لا يخبرنا وحده بما إذا كانت هذه الآراء قد ساهمت فعلًا في تحسين فحص الموقف.

لذلك يصبح السؤال التنفيذي أكثر دقة:

ماذا يحدث لوجهات النظر المختلفة قبل أن تستقر المؤسسة على حكم تنفيذي؟

وهنا تظهر أهمية طبيعة التفاعل نفسه.

 

مشكلة السلطة

لكن التفاعل التنفيذي لا يحدث في بيئة محايدة.

هناك تسلسل قيادي.

وهناك مسؤوليات رسمية.

وهناك علاقات مهنية.

وهناك سمعة ومصداقية.

وهناك نتائج يتحمل التنفيذيون تبعاتها.

وهناك في النهاية من يمتلك السلطة لاتخاذ الاتجاه الذي ستتحرك فيه المؤسسة.

وهذا يغير طبيعة الاختلاف.

قد يرى أحد التنفيذيين مخاطرة، لكنه يتردد في تحدي الاتجاه الذي بدأ يتشكل.

وقد يمتلك آخر معلومات مهمة، لكنه يقرر ألا يطرحها.

وقد يقدم ثالث اعتراضًا قويًا، لكن يُنظر إلى اعتراضه باعتباره مقاومة للقرار بدلًا من اعتباره مساهمة في فحصه.

وقد يحدث العكس أيضًا: يتحول الاختلاف إلى تمسك بالمواقف الشخصية، وينتقل النقاش من فحص الموقف إلى الدفاع عن أصحاب المواقف.

لا ينبغي التعامل مع هذه الاحتمالات باعتبارها نتائج حتمية.

لكنها ظروف يمكن أن تؤثر في كيفية حدوث التفاعل التنفيذي.

فالنقطة الأساسية هي أن:

الاختلاف التنفيذي يحدث داخل علاقات من السلطة والمسؤولية والتأثير والنتائج.

المشكلة ليست في الاختلاف نفسه

من السهل أن ننظر إلى الأمر باعتباره:

اتفاقًا مقابل اختلاف.

لكن هذا تبسيط للمشكلة.

فالفريق التنفيذي لا يصبح بالضرورة أقوى لمجرد أن أفراده يختلفون أكثر.

كما أن الاتفاق لا يعني بالضرورة ضعف الحكم التنفيذي.

السؤال الأكثر فائدة هو:

هل يتيح التفاعل فحص وجهات النظر ذات الصلة بجدية قبل أن يستقر الحكم التنفيذي؟

وهنا يظهر فرق آخر بين:

امتلاك وجهة نظر مختلفة

و

المساهمة بهذه الوجهة في بناء الحكم التنفيذي.

الأولى موقف فردي.

أما الثانية فتدخل في نطاق التفاعل التنفيذي.

وما إذا كانت ستصبح جزءًا من تداول تنفيذي حقيقي، فهذا سؤال آخر.

 

ماذا يحدث بين وجهة النظر والحكم التنفيذي؟

هنا تصبح المسألة أكثر عمقًا.

لنفترض أن أحد التنفيذيين يرى أن فرصة استراتيجية معينة تستحق الاستثمار.

ويرى آخر أن الافتراضات التشغيلية متفائلة أكثر من اللازم.

ويرى ثالث أن الأثر المالي لم يُقدّر بصورة كافية.

بينما يرى رابع أن المؤسسة تفسر السوق من خلال افتراضات لم تعد تعكس الواقع.

لا تمثل أي من هذه الرؤى الحكم التنفيذي في حد ذاته.

إنها وجهات نظر تدخل إلى البيئة التنفيذية.

ويجب على المؤسسة أن تفحصها.

قد يؤدي هذا الفحص إلى تحدي افتراضات قائمة، أو كشف تناقضات، أو إظهار تفسيرات مختلفة، أو تغيير طريقة فهم الموقف.

وقد لا يحدث شيء من ذلك.

قد تُستبعد إحدى وجهات النظر بسبب موقع صاحبها.

وقد تُقبل أخرى بسبب مكانة من طرحها.

وقد لا تُفحص وجهة نظر ثالثة لأن المجموعة بدأت بالفعل في التحرك نحو نتيجة مفضلة.

وقد تؤدي وجهة نظر أخرى فعلًا إلى تغيير فهم الموقف.

النقطة المهمة هنا هي أن:

الانتقال من التفاعل إلى الحكم التنفيذي ليس انتقالًا تلقائيًا.

ولهذا يظل التداول التنفيذي مفهومًا متميزًا عن مجرد التفاعل.

 

السلطة لا تحتاج إلى أن تختفي

هناك تصور آخر يستحق الفحص.

إذا أُتيح للتنفيذيين تحدي بعضهم بعضًا، فهل تضعف سلطة القيادة؟

ليس بالضرورة.

السؤال هو: ما الدور الذي نطلب من السلطة أن تؤديه؟

فالسلطة التنفيذية ضرورية في النهاية لتحديد الاتجاه.

ولا تستطيع المؤسسة أن تبقى إلى ما لا نهاية في حالة تداول.

في مرحلة ما، يجب أن يتحول الحكم إلى قرار، ويجب أن يتحول القرار إلى فعل.

لكن وجود سلطة نهائية لاتخاذ القرار لا يلغي بالضرورة الحاجة إلى التحدي قبل الوصول إلى تلك النقطة.

وهنا يظهر توتر تنفيذي مهم:

تحتاج المؤسسة إلى السلطة لاتخاذ القرار، لكنها قد تحتاج أيضًا إلى التفاعل والتداول اللازمين لفحص ما ستتخذه من قرار.

ولا ينبغي التعامل مع الأمرين باعتبارهما متناقضين تلقائيًا.

وجود التحدي لا يلغي السلطة في حد ذاته.

ووجود السلطة لا يلغي قيمة التحدي في حد ذاته.

السؤال الأصعب هو:

هل تسمح البيئة التنفيذية بوجود الاثنين معًا؟

 

البعد النفسي

هناك أيضًا بُعد إنساني لا يمكن تجاهله عند النظر إلى الحكم التنفيذي.

فالتنفيذيون لا يدخلون عملية التداول باعتبارهم أدوات محايدة لمعالجة المعلومات.

خبراتهم وافتراضاتهم وعلاقاتهم وثقتهم بأنفسهم واستجاباتهم النفسية يمكن أن تؤثر في كيفية التعبير عن وجهات النظر، وكيفية استقبالها، وكيفية تفسيرها.

لكن هذا لا يعني أن العامل النفسي يحدد الحكم التنفيذي.

بل يعني أن التأثيرات النفسية جزء من السياق الذي يتشكل داخله الحكم.

وهذا تمييز مهم.

فالهدف ليس تشخيص التنفيذيين.

ولا اختزال الاختلاف التنفيذي في الشخصية.

بل إدراك أن تبادل وجهات النظر يحدث بين أشخاص، داخل علاقات، وفي بيئة تحكمها السلطة والمسؤولية والنتائج.

ولذلك فإن ما يمكن قوله نظريًا في اجتماع تنفيذي ليس بالضرورة ما يكون من السهل قوله أو استقباله فعليًا داخل البيئة التنفيذية.

 

عندما يتحول التحدي إلى شيء آخر

هناك نقطة يمكن عندها أن يتوقف الاختلاف عن خدمة فحص الموقف.

قد يصبح التحدي شخصيًا.

وقد يتحول الموقف إلى دفاع.

وقد يبدأ التنفيذي في حماية مصداقيته بدلًا من فحص المعلومات أو الافتراضات.

وقد يتحول الاختلاف بين وجهتي نظر إلى تنافس بين الأشخاص.

في هذه اللحظة، قد يستمر التفاعل.

بل قد يصبح النقاش أكثر حدة.

لكن طبيعة التفاعل نفسها تكون قد تغيرت.

لم يعد السؤال الأساسي:

ما الذي قد نكون لا نراه؟

بل ربما أصبح:

أي موقف سينتصر؟

وهذا فارق مهم.

فالتداول التنفيذي لا يعني مجرد وجود آراء متعارضة.

بل يتعلق بكيفية فحص هذه الآراء أثناء تشكل الحكم التنفيذي.

 

منظور MAS & Partners

من هنا يمكن النظر إلى التحدي التنفيذي بطريقة أكثر دقة.

الهدف ليس خلق الاختلاف.

وليس إلغاء الاختلاف.

كما أنه ليس تقديم وصفة لكيفية إدارة الفرق التنفيذية.

المسألة الأعمق هي:

هل تستطيع البيئة التنفيذية إتاحة المجال لوجهات النظر ذات الصلة لكي تتحدى الحكم المتشكل، دون أن يتحول التحدي نفسه إلى تهديد للسلطة أو العلاقة أو القدرة الجماعية على التحرك؟

وهذه مسألة تنفيذية أكثر تعقيدًا.

لأن الحكم التنفيذي لا يتشكل في عزلة.

إنه يتشكل داخل بيئة يتفاعل فيها التنفيذيون، ويتداولون، ويفسرون الموقف، ويستجيبون لوجهات نظر بعضهم بعضًا.

ثم، عندما يتحول الحكم إلى قرار، يجب على المؤسسة أن تتحرك.

لذلك فإن جودة التفاعل قبل القرار مهمة، لكنها لا تضمن جودة الحكم.

وكذلك فإن الاختلاف في حد ذاته لا يضمنها.

 

التمييز التنفيذي

ربما يكون التمييز الأكثر فائدة هنا ليس:

الاتفاق مقابل الاختلاف

بل:

التفاعل مقابل التداول التنفيذي.

وليس:

السلطة مقابل التحدي

بل:

سلطة تتخذ القرار، وتفاعل يساعد على فحص ما يجري اتخاذ القرار بشأنه.

هذه التمييزات لا تقدم وصفة.

لكنها توفر طريقة أكثر دقة للنظر إلى البيئة التنفيذية التي يتشكل داخلها الحكم.

 

السؤال أمام فريق القيادة

لذلك قد لا يكون السؤال:

هل يتحدى التنفيذيون بعضهم بعضًا بما يكفي؟

فهذا السؤال يفترض مسبقًا أن المزيد من التحدي هو الحل.

وقد يكون السؤال الأكثر فائدة:

عندما يتشكل حكم تنفيذي مهم، هل يجري فعلًا فحص وجهات النظر ذات الصلة، أم أننا نتبادل المواقف فقط إلى أن تحسم السلطة الاتجاه؟

وربما يكون السؤال الأكثر حساسية:

هل يستطيع من يجلسون حول طاولة القيادة تحدي الحكم المتشكل بالقدر الكافي لتحسين فحصه، مع الحفاظ في الوقت نفسه على السلطة والقدرة على الالتزام بالفعل بعد اختيار الاتجاه؟

هذا ليس سؤالًا عن ضرورة اتفاق التنفيذيين.

إنه سؤال عن كيفية تشكل الحكم التنفيذي عندما تلتقي السلطة، والتفاعل، والتداول، والنتائج المترتبة على القرار.

وربما هنا تحديدًا تظهر جودة القيادة التنفيذية؛ ليس فقط في القرارات التي يتخذها القادة، ولكن في:

كيفية السماح للحكم الذي يقف خلف هذه القرارات بأن يتشكل.