عندما يزداد النشاط التجاري، هل تصبح المؤسسة بالفعل أكثر فعالية تجاريًا؟
عندما يزداد النشاط… هل تتحسن النتائج فعلًا؟
من السهل أن تبدو المؤسسة أكثر نشاطًا تجاريًا.
مزيد من الاجتماعات.
مزيد من الاتصالات.
مزيد من العملاء المحتملين.
مزيد من العروض.
مزيد من الحملات.
ومزيد من الفرص التي تدخل إلى خط المبيعات.
لكن كل ذلك لا يجيب بالضرورة عن السؤال الأهم:
هل أصبحت المؤسسة أكثر فعالية تجاريًا؟
فالنشاط التجاري يمكن أن يرتفع دون أن تتحسن النتائج بالقدر نفسه.
وقد تصبح فرق المبيعات أكثر انشغالًا، بينما تظل معدلات التحويل ضعيفة.
وقد يزداد عدد الفرص، بينما لا يتحسن هامش الربح.
وقد ترتفع حركة السوق، بينما لا يتغير الأداء التجاري بصورة جوهرية.
وهنا تظهر أهمية التمييز بين مفهومين غالبًا ما يتم التعامل معهما وكأنهما شيء واحد:
النشاط التجاري ليس هو الفاعلية التجارية.
النشاط يمكن رؤيته بسهولة… أما الفاعلية فتحتاج إلى فهم أعمق
النشاط التجاري هو ما نراه يحدث.
كم عدد العملاء الذين تم التواصل معهم؟
كم اجتماعًا تم عقده؟
كم عرضًا تم تقديمه؟
كم حملة تم إطلاقها؟
كم فرصة دخلت إلى خط المبيعات؟
هذه مؤشرات مهمة لفهم مستوى النشاط.
لكنها لا تخبرنا وحدها بما إذا كانت المؤسسة تحول هذا النشاط إلى قيمة تجارية.
لأن السؤال التالي أكثر أهمية:
ماذا يحدث نتيجة هذا النشاط؟
هل تتحول الفرص إلى عملاء؟
هل يتحول العملاء إلى إيرادات ذات جودة؟
هل تحقق المبيعات هوامش مناسبة؟
هل يتم الوصول إلى العملاء المناسبين أصلًا؟
هل العرض الذي تقدمه المؤسسة يتناسب مع احتياجات السوق؟
وهل تستطيع المؤسسة تنفيذ ما تبيعه بالمستوى الذي يتوقعه العميل؟
هنا ننتقل من مجرد قياس النشاط إلى التفكير في الفاعلية.
المشكلة ليست دائمًا في حجم النشاط
عندما لا تتحقق النتائج التجارية المتوقعة، يكون رد الفعل الطبيعي أحيانًا هو زيادة النشاط.
مزيد من الاتصالات.
مزيد من الزيارات.
مزيد من العروض.
مزيد من الحملات.
لكن إذا كانت المشكلة في جودة الفرص، أو في ملاءمة العرض للسوق، أو في التسعير، أو في تجربة العميل، فإن زيادة النشاط قد لا تعالج المشكلة الأساسية.
بل قد تزيد تكلفة الوصول إلى النتيجة نفسها.
وهنا يصبح السؤال التنفيذي مختلفًا.
بدلًا من:
كيف نزيد النشاط التجاري؟
قد يكون السؤال الأكثر أهمية:
ما الذي يمنع النشاط التجاري الموجود بالفعل من إنتاج نتائج تجارية أفضل؟
من النشاط إلى النتيجة
يمكن النظر إلى الأداء التجاري باعتباره انتقالًا من عدة مستويات مترابطة.
يبدأ الأمر بالنشاط.
ثم تظهر جودة هذا النشاط.
ثم قدرته على التحول إلى فرص حقيقية.
ثم اقتصاديات هذه الفرص.
ثم النتيجة التجارية النهائية.
ولهذا فإن زيادة النشاط في بداية المسار لا تعني بالضرورة تحسن النتيجة في نهايته.
قد تكون المؤسسة نشطة جدًا في الوصول إلى السوق، لكنها تصل إلى العملاء الخطأ.
وقد تكون لديها فرص كثيرة، لكنها لا تستطيع تحويلها بكفاءة.
وقد تحقق مبيعات جيدة، لكن بتكلفة أو هامش يجعل النمو أقل قيمة مما يبدو.
وقد تنجح المبيعات في جذب العميل، بينما لا تستطيع عمليات التنفيذ أو الخدمة الحفاظ على القيمة التي تم بيعها.
لذلك لا يمكن اختزال الفاعلية التجارية في أداء فريق المبيعات وحده.
الفاعلية التجارية مشكلة أوسع من المبيعات
قد يتأثر الناتج التجاري بعوامل تقع خارج وظيفة المبيعات نفسها.
مثل:
- جودة العرض.
- اختيار السوق المستهدف.
- التسعير.
- جودة التسويق.
- تجربة العميل.
- القدرة على التسليم.
- التنسيق بين الوظائف.
- اقتصاديات العميل.
- وضوح القيمة التي تقدمها المؤسسة.
وهذا يعني أن السؤال:
هل فريق المبيعات يعمل بكفاءة؟
قد يكون سؤالًا مهمًا، لكنه ليس دائمًا السؤال التنفيذي الأكبر.
فقد يكون الفريق يعمل بجدية وبنشاط، بينما توجد مشكلة في شيء آخر داخل النظام التجاري للمؤسسة.
وهنا تصبح الفاعلية التجارية جزئيًا مسألة تتعلق بقدرة المؤسسة نفسها على تحويل الجهد التجاري إلى نتائج ذات قيمة.
عندما تصبح كثافة النشاط بديلًا عن الفهم
هناك خطر آخر عندما يصبح النشاط هو المقياس الرئيسي.
قد تبدأ المؤسسة في مكافأة كثرة النشاط بدلًا من جودة النتيجة.
قد يصبح عدد الاجتماعات أهم من جودة العملاء الذين يتم مقابلتهم.
وقد يصبح عدد العروض أهم من نسبة تحولها إلى أعمال حقيقية.
وقد يصبح حجم الـpipeline أهم من جودة الفرص الموجودة داخله.
وقد يبدو الفريق مشغولًا جدًا…
لكن الانشغال لا يثبت الفاعلية.
وهنا يحتاج التنفيذيون إلى النظر إلى العلاقة بين:
ما الذي تقوم به المؤسسة؟
و
ما الذي ينتج عن قيامها به؟
فالفرق بين الاثنين قد يكون هو المكان الذي توجد فيه المشكلة الحقيقية.
من يتحمل مسؤولية الفاعلية التجارية؟
إذا كانت الفاعلية التجارية تتأثر بعوامل متعددة داخل المؤسسة، فإن مسؤوليتها لا يمكن اختزالها بسهولة في وظيفة واحدة.
فالتسويق يؤثر في نوعية الطلب.
والمبيعات تؤثر في تحويل الفرص.
والتسعير يؤثر في اقتصاديات الصفقة.
والعمليات تؤثر في القدرة على الوفاء بالوعد.
وخدمة العملاء تؤثر في استمرار القيمة والعلاقة.
والإدارة التنفيذية تؤثر في كيفية تنسيق هذه العناصر وتحديد الأولويات.
لذلك قد تكون المؤسسة بحاجة إلى سؤال مختلف:
هل هي مصممة بطريقة تسمح لها بتحويل الجهد التجاري إلى نتائج تجارية ذات قيمة؟
وهذا يرفع النقاش من مستوى النشاط الوظيفي إلى مستوى الأداء المؤسسي.
ليس المطلوب دائمًا مزيدًا من النشاط
قد تكون هناك حالات يكون فيها المزيد من النشاط هو المطلوب فعلًا.
لكن لا يمكن افتراض ذلك قبل فهم ما يحدث في المسار التجاري.
إذا كانت المشكلة هي ضعف الوصول إلى السوق، فقد تكون زيادة النشاط مفيدة.
أما إذا كانت المشكلة في جودة العملاء المحتملين، أو العرض، أو التحويل، أو التسعير، أو التنفيذ، فإن زيادة النشاط وحدها قد لا تكون الحل.
ولهذا فإن زيادة النشاط التجاري ليست دليلًا بذاتها على تحسن الفاعلية التجارية.
كما أن انخفاض النشاط لا يعني بالضرورة ضعف الأداء.
أحيانًا قد تحقق مؤسسة أقل عددًا من الفرص، ولكن بجودة أعلى وقيمة أكبر.
الأهم هو فهم العلاقة بين الجهد التجاري والنتائج التي تستطيع المؤسسة تحقيقها من خلاله.
السؤال التنفيذي الأهم
ربما لا تكون المشكلة في أن المؤسسة لا تقوم بما يكفي.
وربما لا تكون المشكلة في أن فريق المبيعات لا يعمل بما يكفي.
قد تكون المشكلة في أن المؤسسة لا تحول النشاط الموجود بالفعل إلى قيمة تجارية بالقدر المتوقع.
وهنا يصبح السؤال أكثر دقة:
هل نحتاج إلى مزيد من النشاط التجاري… أم نحتاج إلى أن نصبح أفضل في تحويل النشاط الموجود إلى نتائج؟
والسؤال الأعمق:
ما الذي يحدث بين النشاط الذي نراه والنتيجة التجارية التي نريدها؟
لأن المؤسسة قد تكون شديدة النشاط…
دون أن تكون شديدة الفاعلية .
وقد تكون المشكلة الحقيقية ليست في مقدار الجهد الذي تبذله، بل في قدرتها على تحويل هذا الجهد إلى نتائج تجارية ذات معنى.
تأمل تنفيذي
عندما تنظر إلى نشاط مؤسستك التجاري اليوم:
هل تقيس مقدار ما تقوم به؟
أم أنك تفهم بالقدر نفسه ما الذي ينتج عن هذا النشاط؟
وإذا كان النشاط التجاري مرتفعًا بينما النتائج لا تتحسن بالقدر المتوقع:
فأين تحديدًا يحدث الفقد بين النشاط والنتيجة؟
وهل المشكلة في حجم النشاط… أم في قدرة المؤسسة على تحويله إلى فعالية تجارية؟
