تخيل صباح يوم اثنين في شركة آخذة في النمو.
وصلت مشكلة تخص أحد العملاء إلى الرئيس التنفيذي، لأن وظيفتين مختلفتين داخل المؤسسة لم تتمكنا من الاتفاق على الجهة المسؤولة عن حلها.
يسأل الرئيس التنفيذي: لماذا؟
الإجابة ليست أن أحدًا لا يتحمل المسؤولية.
كلا الطرفين لديه مسؤوليات واضحة. وكلا المديرين مؤهل ويعمل بجد.
المشكلة أن الموضوع يقع بين مسؤولياتهما.
فيتدخل الرئيس التنفيذي.
وفي الوقت نفسه، هناك قرار آخر ينتظر موافقة مسؤول تنفيذي كبير. وفريق آخر يعتمد على علاقات شخصية لتنسيق العمل، لأن المسار الرسمي أصبح بطيئًا أكثر من اللازم. ومدير ما يصعّد مسألة كان من الممكن، قبل عام، أن تُحل مباشرة.
لا يبدو أن هناك شيئًا انهار فعليًا.
الأعمال تنمو.
لكن طريقة تشغيل المؤسسة أصبحت أكثر صعوبة في التنفيذ من خلالها.
وهنا يظهر سؤال أكثر أهمية:
هل واكب أسلوب تشغيل المؤسسة ما أصبحت عليه المؤسسة؟
عندما يصبح أسلوب الأمس في التشغيل قيدًا على واقع اليوم
أسلوب التشغيل ليس مجرد هيكل تنظيمي.
إنه يظهر في كيفية تنسيق العمل، وكيفية اتخاذ القرارات، وكيف تتصل المسؤوليات ببعضها، وكيف تتفاعل الوظائف المختلفة، وكيف تتم إدارة التنفيذ داخل المؤسسة.
وهذا يعني أن المؤسسة يمكن أن تتغير بصورة كبيرة، بينما يظل أسلوب تشغيلها قريبًا من الشكل الذي كان عليه من قبل.
والنموذج الأصلي لم يكن بالضرورة خاطئًا.
بل ربما كان مناسبًا تمامًا للمؤسسة في ذلك الوقت.
في الشركة الأصغر، يمكن الاعتماد بدرجة كبيرة على التواصل المباشر.
وقد يكون الرئيس التنفيذي قريبًا من معظم القرارات المهمة.
وقد يستطيع عدد محدود من أصحاب الخبرة التنسيق فيما بينهم بصورة غير رسمية.
وقد تحل الفرق المشكلات من خلال العلاقات المباشرة أكثر مما تعتمد على آليات رسمية.
لكن مع نمو المؤسسة، يمكن أن تتغير الظروف التي جعلت هذه الممارسات فعالة في الأساس.
زيادة العلاقات تعني زيادة الحاجة إلى التنسيق.
وزيادة عدد القرارات تعني ضغطًا أكبر على المستوى التنفيذي.
وزيادة المنتجات أو العملاء أو المواقع أو خطوط الأعمال يمكن أن تخلق ترابطًا أكبر بين أجزاء المؤسسة.
ما كان يخلق سرعة في السابق قد يبدأ في خلق اعتماد زائد.
وما كان يمنح مرونة قد يبدأ في خلق عدم اتساق.
وما كان يسمح للقيادة بالبقاء قريبة من الأعمال قد يتحول تدريجيًا إلى استنزاف لوقت القيادة في قرارات تشغيلية كثيرة.
النمو يغيّر المشكلة التشغيلية
لهذا لا ينبغي النظر إلى نمو المؤسسة باعتباره مجرد زيادة في الحجم.
فالنمو يمكن أن يغيّر الظروف التشغيلية التي تعمل المؤسسة في ظلها.
زيادة النشاط التجاري يمكن أن تخلق ترابطًا أكبر بين الوظائف.
وزيادة العملاء قد تخلق تنوعًا أكبر في احتياجاتهم.
وزيادة عدد الموظفين تخلق احتياجات أكبر للتنسيق.
وزيادة المنتجات أو خطوط الأعمال قد تخلق أولويات متنافسة.
وزيادة المواقع قد تجعل التنسيق غير الرسمي أكثر صعوبة.
وزيادة القرارات قد ترفع الضغط على المستوى التنفيذي.
وهنا قد تنتقل المؤسسة من سؤال:
كيف ننمو أكثر؟
إلى سؤال مختلف:
هل الطريقة التي نعمل بها اليوم قادرة على دعم ما أصبحت عليه المؤسسة بالفعل؟
قد يكون أسلوب التشغيل يؤدي بالضبط ما صُمم من أجله
وهنا توجد نقطة مهمة.
عندما يبدأ التنفيذ في أن يصبح أكثر صعوبة، قد يكون رد الفعل الطبيعي هو الاستنتاج بأن المؤسسة تحتاج إلى إعادة هيكلة.
لكن هذا الاستنتاج قد يكون سابقًا لأوانه.
أحيانًا لا تكون المشكلة أن أسلوب التشغيل صُمم بشكل سيئ.
بل أن المؤسسة تغيرت، بينما بقيت الافتراضات التي قام عليها هذا الأسلوب كما هي.
فالهيكل الذي كان مناسبًا عندما كانت القرارات مركزة لدى عدد محدود من الأشخاص قد يصبح أقل ملاءمة عندما يزداد حجم القرارات.
وقد يكون النموذج المركزي مناسبًا عندما تحتاج القيادة إلى رقابة قريبة.
لكن التركيز نفسه قد يصبح لاحقًا سببًا في إبطاء التنفيذ.
وقد يكون التنظيم الوظيفي مناسبًا عندما تكون احتياجات التنسيق بسيطة نسبيًا.
لكن مع زيادة الترابط بين أجزاء المؤسسة، قد تصبح الحدود الوظيفية نفسها مصدرًا لمزيد من احتياجات التنسيق.
لذلك فالسؤال ليس ببساطة:
هل أسلوب التشغيل جيد أم سيئ؟
بل:
هل ما زال أسلوب التشغيل مناسبًا للمؤسسة التي أصبحنا عليها؟
القيود التشغيلية لا تظهر عادةً باعتبارها مشكلة في أسلوب التشغيل
غالبًا ما تظهر في مكان آخر.
قرار كان يفترض أن يستغرق يومًا يستغرق أسبوعًا.
مشكلة تخص عميلًا تنتقل بين عدة وظائف قبل أن يتولى أحد مسؤوليتها.
يقضي التنفيذيون وقتًا متزايدًا في حل أمور كان يفترض أن تُحسم بالقرب من التنفيذ.
تعمل الفرق بجد، لكنها تعتمد على بعضها بطرق لا يتم تنسيقها بوضوح.
تتخذ أجزاء مختلفة من المؤسسة قرارات منطقية من منظورها المحلي، لكنها تخلق مشكلات في مكان آخر.
وقد يصف الناس المؤسسة بأنها أصبحت “أكثر بيروقراطية”، بينما تكون المشكلة الأعمق أن الطريقة الحالية لتنسيق العمل لم تعد تتناسب مع درجة التعقيد التي وصلت إليها المؤسسة.
وهذا لا يعني بالضرورة أن المؤسسة أصبحت سيئة الإدارة.
قد يعني أن أسلوب التشغيل يُطلب منه أن يدعم مؤسسة مختلفة عن تلك التي نشأ من أجلها.
المشكلة التنفيذية هي مشكلة ملاءمة
هنا تصبح المناقشة أكثر أهمية.
السؤال ليس ما إذا كانت كل مؤسسة نامية تحتاج إلى هيكل جديد.
لا تحتاج كل مؤسسة إلى ذلك.
كما أن الحل ليس بالضرورة اللامركزية، أو المركزية، أو تغيير خطوط التقارير، أو إضافة مستويات إدارية، أو تنفيذ عملية إعادة هيكلة رسمية.
السؤال الأكثر جوهرية هو الملاءمة.
هل تتناسب طريقة اتخاذ القرارات مع حجم وتعقيد القرارات التي تواجهها المؤسسة الآن؟
هل ترتبط المسؤوليات ببعضها بوضوح كافٍ عبر الوظائف ووحدات الأعمال؟
هل تستطيع الفرق التنسيق دون تصعيد غير ضروري؟
هل يمتلك المستوى التنفيذي ما يكفي من الرؤية دون أن يتحول إلى عنق زجاجة تشغيلي؟
هل تستطيع المؤسسة الحفاظ على المساءلة، مع السماح للتنفيذ بالتحرك عند المستوى المناسب؟
هذه أسئلة تتعلق بكيفية تشغيل المؤسسة، وليست فقط بكيفية رسم هيكلها.
من حجم المؤسسة إلى تعقيدها
من أهم الفروق التي تستحق الانتباه أن الحجم وحده لا يحدد الضغط الواقع على أسلوب التشغيل.
فقد تكون لدى مؤسستين أعداد متقاربة من الموظفين، ومع ذلك تواجهان تحديات تشغيلية مختلفة تمامًا.
قد تعمل إحداهما من خلال منتج وسوق ونموذج تسليم بسيط نسبيًا.
بينما تدير الأخرى عروضًا متعددة، وشرائح مختلفة من العملاء، ومواقع متعددة، ومتطلبات تنظيمية، ووظائف مترابطة.
وقد تواجه المؤسسة الثانية احتياجات أكبر بكثير للتنسيق، حتى لو كان عدد موظفيها متقاربًا.
لذلك فالمسألة التنفيذية ليست فقط:
هل أصبحنا أكبر؟
بل:
ما الذي أصبح أكثر تعقيدًا أو ترابطًا أو تأثيرًا؟ وهل تعكس طريقة تشغيلنا هذا التغير؟
وهذه طريقة مختلفة للنظر إلى نمو المؤسسة.
ماذا يحدث عندما تتجاوز المؤسسة طريقة تشغيلها؟
يمكن أن تتراكم النتائج تدريجيًا.
يشارك كبار التنفيذيين في عدد أكبر من القرارات.
تصبح الحدود بين الوظائف أكثر صعوبة في التعامل معها.
تنشئ الفرق حلولًا بديلة للوصول إلى النتائج.
وتزداد أهمية العلاقات غير الرسمية لإنجاز العمل.
ويطور المديرون تفسيرات مختلفة للمسؤوليات.
ويصبح التنفيذ معتمدًا بصورة أكبر على أشخاص بعينهم.
وقد تستمر المؤسسة في الأداء.
لكن بجهد متزايد.
وهنا تظهر إحدى النقاط التنفيذية المهمة:
يمكن للمؤسسة أن تستمر في النمو، بينما يصبح أسلوب تشغيلها أكثر صعوبة في التنفيذ من خلاله.
لذلك فإن استمرار النمو لا يثبت بالضرورة أن أسلوب التشغيل يعمل بكفاءة.
قد يعني فقط أن المؤسسة نجحت بما يكفي لكي تكشف عن قيود كانت أقل تأثيرًا في السابق.
السؤال ليس: “هل يجب أن نعيد الهيكلة؟”
هذه النقطة مهمة لأن إعادة الهيكلة قد تصبح استجابة جذابة للاحتكاك التشغيلي.
تغيير الهيكل.
نقل المسؤوليات.
إنشاء وظائف جديدة.
إضافة مستويات إدارية.
مركزة بعض القرارات.
أو لامركزتها.
أحيانًا تكون هذه التغييرات ضرورية.
لكن إذا بدأ التشخيص التنفيذي بإعادة الهيكلة قبل فهم المشكلة التشغيلية، فقد تغير المؤسسة شكلها دون أن تعالج مصدر الاحتكاك الحقيقي.
والبداية الأكثر فائدة هي فهم ما الذي تغير داخل المؤسسة، وما الذي يتطلبه هذا التغير الآن من طريقة تنسيق العمل واتخاذ القرارات.
بعد ذلك فقط يصبح السؤال عن التغيير الهيكلي أكثر معنى.
ماذا أصبحت المؤسسة؟
عندما تنمو المؤسسة، ينظر التنفيذيون بطبيعة الحال إلى ما تمت إضافته:
عملاء جدد، أشخاص جدد، منتجات، أسواق، مواقع أو إيرادات.
لكن النمو يمكن أن يغيّر المؤسسة أيضًا من حيث طبيعتها.
العلاقات تصبح مختلفة.
الاعتماد المتبادل يصبح مختلفًا.
عواقب القرارات تصبح مختلفة.
حجم التنسيق المطلوب يصبح مختلفًا.
ودور القيادة التنفيذية نفسه قد يتغير.
ولهذا قد تحتاج طريقة تشغيل المؤسسة إلى التطور أيضًا.
ليس لأن أسلوب التشغيل السابق كان خاطئًا.
ولكن لأن المؤسسة لم تعد هي المؤسسة نفسها التي نشأ ذلك الأسلوب لخدمتها.
تأمل تنفيذي
قد يكون السؤال أمام الفريق التنفيذي أقل ارتباطًا بما إذا كانت المؤسسة تحتاج إلى إعادة هيكلة، وأكثر ارتباطًا بما إذا كانت طريقة تشغيلها الحالية ما زالت منطقية.
هل واكبت طريقة اتخاذنا للقرارات طبيعة القرارات التي تواجهها المؤسسة الآن؟
هل تطورت المسؤوليات مع زيادة تعقيد المؤسسة؟
هل تستطيع الوظائف ووحدات الأعمال التنسيق بفعالية دون تصعيد مفرط؟
هل يقدم التنفيذيون التوجيه، أم أنهم يعوضون بشكل متزايد عن قيود موجودة في طريقة تشغيل المؤسسة؟
وفي النهاية:
هل واكب أسلوب تشغيل المؤسسة ما أصبحت عليه المؤسسة؟
النمو يمكن أن يخلق فرصًا جديدة.
لكنه قد يكشف أيضًا عن قيود في أسلوب التشغيل الذي ساعد المؤسسة على تحقيق هذا النمو في الأصل.
والتحدي التنفيذي ليس افتراض أن الطريقة القديمة يجب استبدالها.
بل إدراك اللحظة التي تصبح فيها المؤسسة مختلفة بما يكفي لكي تحتاج طريقة تشغيلها إلى أن تتغير معها.
